2月24日报导（编译：让妲己看看你的心）

Raylene Yung总是喜爱说，她进入工程办理的路途在某些方面是渐进的，而在另一些方面，则是一个充溢应战的狂野之旅。2011年，她在Facebook作业，她把Facebook描绘为一个小团队。"我地点的团队只要三个人，还包含我自己在内，"Yung说。"每天的日子并没有太大的不同。我仍在研究代码，但一起也在学习怎样招兵买马、并且坚持一对一说话的习气。"

然后，张狂的旅程就开端了。当她的团队从3个人扩大到30个人，乃至更多的时分，她不得不全身心投入。2015年，当Yung脱离Facebook的时分，她现已是一家具有1万多名职工的上市公司里最年青的工程总监了。而她刚刚开端的时分，仅仅一家700人的创企里普普通通的一个路人甲。

参加Stripe后，Yung承受了一项不同寻常的应战。在Stripe公司从200人展开秋霞影院到1500人的将近4年的时刻里，Yung组建了产品办理团队、确认了Stripe的作业展开和招聘结构，她还担任中心付出事务，并在新加坡打造了Stripe的全球工程中心。

在两次天壤之别的创业之旅中，她都站在前面，这让她了解了一个道理。Yung说："个人生长与公司生长相得益彰。在Facebook，我尽力尽或许多地向那些参加团队的有阅历的领导者学习。在Stripe公司，我便是这样的领导者之一，我的使命是处理这个问题，并教训其他人。我有必要重新的内部项目中学习，向搭档和上一任司理征求意见，寻求辅导并在训练中不断学习。"

她将这门速成课程转化为文字内容，制作了Stripe的Atlas攻略以扩展工程团队，此外还有她自己的工程团队手册（包括从一对一说话到绩效评价的全部内容）。在爆破式添加的草创公司作业了十年之后，Yung脱离了Stripe，继续共享她学到的东西。

她期望将自己的注意力会集在一个特定的范畴：工程师的作业展开。她说:"你听到的大多数主张都是关于快速行进的，而不是停下来吸收那些你能够吸收的全部。"在这次独家采访中，Yung与咱们共享了一些她从曩昔的阅历中学到的职场阅历。她还深化探讨了为什么IC和办理轨迹不是平行的阶梯，而是彼此交织的过程。终究，她谈到了在创业者在工程生计的每个阶段或许呈现的那些愈加详细的妨碍，以及在你能够将其作为内部查看规范的一些辅导性问题。

打造工程师作业生计的三大要害阅历：

有一些主题能够贯穿你的整个作业生计，下面的3个阅历是Yung在每个阶段的根底：

1. 尽力做到最有价值，但最不挑剔

咱们中的大多数人看待一个成功项目的阅历时，总是会被所谓的"要害点"招引。但以Yung的阅历来看，这种习气关于一个工程师来说是比较危险的。以她在Facebook作业时的阅历为例。Yung稳固了自己作为公司发布答应专家的方位，但她很快就会发现作为要害人物的缺点。

尽管你或许听过一句常见的作业格言"把自己从作业中摆脱出来"，但Yung发现，这种说法过于简单化。对她来说，重要的不是让自己变得至关重要，而是让自己变得不那么挑剔。

当你对一个项目至关重要的时分，你在成功、失利或某件事的决议计划中起着决议性的效果。作为领导者和工程师，咱们都处在这样的方位上。但你不能就傻傻地呆在那里。

Yung说："最优异的工程师和领导者长于添加价值，最大极限地运用身边的人，即便你不在他们身边，也能协助团队看清周围的状况。"

2. 想成为一个成功的办理者？学会树立心情平衡

到现在中止，对大多数人来说，逼迫工程师进入办理层是一个过错。关于大多数工程师来说，他们面临的应战是决议他们是否要承当这样的职责。Yung说："尽管有时向办理层的改动很快就会发作，但要深化考虑，并尽或许做好预备。太多的工程师一头扎进去，却没有探究出一个成为优异领导者的好办法。"

"办理不适合胆怯的人。尽管成为一名优异的办理者真的很难，这报答是令人难以置信的。我现已决议要把我醒着的时刻花在这上面，企图在这方面做得更好。"

尽管如此，世界上全部的预备作业都不会让你为行将到来的情感应战做好预备。Yung说："大多数时分，我便是这样辅导新的司理的。作为一名IC，你无法全面了解司理们需求应对的全部起起落落，因而很简单堕入这样的圈套：你以为自己现已预备好了，但一旦你意识到自己还没有预备好，你就会抓狂。"

Yung说："作为一名个别奉献者，你的作业一般看起来就像一场爬山运动。关于大多数项目来说，你会稳步地取得展开，直到你没有展开中止。你要么完结了使命，能够继续行进，要么或许出了过失，你的项目被取消了，或许爽性失利了。不论哪种办法，你都能够在下次从零开端。"

但工程司理们却打开了负面区域。Yung说："作为一个IC，我是一个完美主义者。我用白纸黑字考虑，在规划体系时，需求翔实地列出全部的鸿沟状况。作为一名司理，我花了许多时刻才意识到，你不能用这种办法处理问题。人不是优化问题，你有必要承受有一系列的处理方案，却没有一个真实的好答案。"

另一个调查效果是：行进和感觉不再严密相关。作为一个个别奉献者，一般来说，当你在一个项目上做得很好的时分，你正在取得显着的行进。作为一名工程司理，你会在一年多的时刻里尽力作业，但在短期内看不到任何展开，或许在更长的时刻内会得到巨大的报答。

全部这些加在一起会以你无法猜测或操控的办法损坏你的心情。你的心情会剧烈动摇。你的团队规划越大，在任何给定的时刻，作业偏离正轨的或许性就越大。波峰和波谷会越来越大。你要做的第一步是意识到这是彻底正常的。第二步是企图树立更多的平衡，这样你就不会那么简单被打倒。

阅历丰厚的办理者之所以巨大，部分原因在于他们能够饱尝住风暴，将自己的心情正常化到接近于零的水平。

Yung提示说，工程办理人员也简单患上她所说的割裂脑综合症（split-brain syndrome）。她说："你会戴上面具。对你的队友或搭档来说，你觉得有必要坚持一个平稳的状况，但在你的内心深处，你正在阅历剧烈的动摇。不要企图自己一个人处理这个问题。我在作业上最密切的朋友和导师中，有些人是我软弱时的同伴，他们协助我成为更好的领导者。"

3. 专心于每一步的生长和学习，而不是尽或许快地往上爬

尽管许多作业都着重进步和等级，但Yung并不以为这是工程师考虑作业生计的最佳办法。她表明："尽管许多公司现已在IC和工程办理轨迹之间树立了一个‘平行’的进步机制，我也协助Stripe完结了这项使命，但我后来开端以为，这些工程人物更多的是沿着一对彼此相关、常常彼此交织的过程行进的，而非平行的。"

"在Stripe和Facebook，我雇佣了几位从前是司理的IC，期望能从让自己暂时地从这个人物中摆脱出来。他们都有一个共同点，那便是能够分化大问题并交给技术项目——每个人都看到了这一点，不论他们现在处于什么阶段。只要当你掌握了成为优异团队和技术领导者的技术，才有或许完结作业灵活性。"

她说："要害是要提出正确的问题，让你专心于生长和学习，而不是升职。我最好的队友总是不断地催促自己找出自己的缺点，体系地从过错中吸取教训，让自己变得更好。"

在接下来的内容中，Yung将带领咱们回忆作业生计中的每一个过程，为咱们供给量身定制的主张，概述那些简单犯的常见过错，以及工程师们应该提出的更有成效的问题。她以自己的阅历为例，引导咱们从前期工程师到过渡到办理，再到工程师所能担任的最杂乱和高档的人物。

给前期工程师和IC们的主张：怎样让自己走上正确的路途？

许多刚结业的学生（或后来进入软件工程的人）都有激烈的巴望、动力、并且经常感到不耐烦。但Yung以为假如这种不耐烦的心情，没有朝着正确的方向展开，或许会发生欠好的效果。

依据她的阅历，下面三个行为或许会使前期工程师偏离正轨：

1. 越过工程根底常识，过早地转向其他人物

"我看到人们过早地失去了对工程作业的重视，期望成为一名司理或转换到另一个人物，不论你终究想从事什么作业，在作业生计的前期树立杰出的根底都是至关重要的。不要一开端就匆匆忙忙地看完基本常识，没有什么能真实代替你花在键盘上的时刻。"

2. 太快地脱离团队或公司

"作为一名招聘司理，我对那些说‘我在X公司现已作业了一年多，我现已学到了全部我能学到的东西，是时分脱离了’之类的话表明置疑。有时分，最风趣的应战在几年后才会变得简单应对，你或许会忽视在当时职位上取得的许多学习时机。最好的工程师是那些花时刻深化了解一个别系或产品，并能将他们的阅历应用到新问题上的人。"

"我听到许多前期工程师在问‘我怎样才干更多地了解某某新技术？’，技术不断展开，尽管了解最新的结构和最佳实践很重要，但以进步基本技术为价值学习这一点是一个糟糕的权衡。不论是在Facebook仍是Stripe，你都能够用你觉得最舒服的言语进行面试，由于你要了解假如你是一名优异的工程师，你的技术将协助你在需求的时分作出正确的挑选。你也不需求过度索引那些新的技术，由于旧的也能够成为新的。例如，当Android途径刚推出时，没有人真实知道怎样成为一名优异的Android开发人员。产品团队实际上是从根底架构Java开发人员那里招募过来的，事实证明，并行和多线程应用程序的阅历比Facebook首要web应用程序中运用的单线程异步恳求方法更适用于Android。"

结构来了又走，但中心编程根底——考虑边际状况、调试、学习新言语的才干——才是经得起时刻检测的。

与其规划未来的功用重心，一年之后换岗，或许花太多时刻在当时结构上，Yung主张倒不如问问自己以下两个战术辅导性问题：

1. 我怎样才干让每一个代码都变的很棒呢？

她说："这或许看起来是超战术性的，但每一次提交都是软件工程中的一个构建块，假如你对每一次代码检查都树立决心，你就会更快地举动起来，迎候更大的应战。相反，假如每一个拉恳求都是一件苦差事，而你又继续犯常见的过错，那么你就很难在团队中树立诺言。我给刚结业的工程师的一个最常见的有用主张是，在你提交代码给他人之前，一定要查看一下你自己的代码。捉住自己的过错，敏捷学会不再犯相同的过错。"

2. 我怎样样才干像我的团队里的这个人相同拿手X呢？

Yung说："你能够向他们学习的教师们有各式各样的方法，且总是在你身边——你要找出他们最拿手的，并尽力吸收他们的超才干。"以她作为一名新结业工程师的第一年为例："我有两个队友，他们的阅历比我丰厚得多。Adam有图形布景，在会议上很安静，可是他写出了令人惊讶的代码和谈论，他总是能发现我规划中的缺点。Mark身世于一个重视产品和事务的企业。他花在规划上的时刻更少，但他是一个非常快的程序员，能考虑到每一个鸿沟状况。我想在规划和代码检查方面和Adam相同好，在产品检查方面和Mark相同好，所以我立誓让前者尽或许多地检查代码，让后者检查全部面向用户的更改。"

在掌握了几年的根底常识之后，工程师们现已预备好升职，取得高档工程师或技术主管等头衔。但正如她之前所说到的，以Yung的阅历，工程师们往往急于进入下一个等级，或转入办理层。

相反，你应该重视下面三个与添加相关的问题，以保证你的技术有满足的抢先优势来支撑你未来的展开：

1. 我是否深刻了解我所作业的体系，以及怎样打破或改善它们？

"这不只仅是了解你所具有的体系或产品的来龙去脉，假定你正在建造一些新的根底设施，用于在一个国家推出你的产品。你现在不只需求考虑可维护性，还需求考虑下一步。假如咱们需求在十个新的国家发布产品呢？一百个国家？你现在的规划会有什么改动？让自己考虑各式各样的情形，不只有助于加深对当下的了解，并且有助于从战略上掌握未来。"

2. 我怎样知道咱们在做正确的作业？

"作为一名技术领导者，不只仅是要看到周围的旮旯，用规划杰出、可扩展和测验杰出的处理方案来处理问题。我知道的一些最好的技术领导者也能告知你为什么他们正在做的作业很重要，为什么现在做很重要。但这并不意味着你总是能把作业做好，有些很棒的人发现走错了路就会停下来。"

3. 我怎样才干培育出更好的领导才干？

不论你将来是否想成为一名司理，有许多办法能够协助你树立团队和人际关系技术，这将有助于你的工程生计。Yung说："更全面地开端自己的项目，不只要考虑技术应战，还要考虑人员方面——了解谁在做什么，为什么做，以及人们怎样在一起作业。经过辅导实习生和新的团队成员，来协助阅历不足的工程师取得生长。跨功用作业，把你的项目司理和合作同伴看作你的队友。假如你今后真的想成为一名司理，这将有助于让你更清楚地知道自己是否喜爱这个岗位。"

成为范畴专家，细心考虑以保证你没有被困住

一些工程师很享用那些能够成为深度范畴专家的时机，尤其是呆在公司或技术体系的某个部分中。但特别是跟着时刻的消逝，你需求查看一下，保证你依然在生长和学习。Yung说："假如你中止学习，你就会变得骄傲，依靠你深沉的布景来处理问题，用你‘知道’的办法来处理问题，由于你从前见过这种问题。这样一来，你不只中止了添加，乃至更糟的是，你或许现已中止了继续行进寻求更好的脚步。"

跟着你在工程范畴的展开，你会成为某个范畴的专家，并且觉得自己是"仅有"能够处理这个问题的人。这或许是真的，可是假如你精疲力竭了，那就真的不值得——你或许轻视了你的队友。

对办理人员的主张：怎样更好地支撑你的团队？

第一次当工程司理的人要面临一个峻峭的学习曲线，还要为团队树立一个好的技术典范。最糟糕的是，你不能像编写代码那样以一种令人满意的客观办法来衡量你的新职工职责。一个很简单犯的过错便是企图经过坚持你的编码时刻来处理这个问题，即便这意味着在你作为司理的"白日作业时刻"完毕后的晚上也要这样做。

相反，Yung主张要学会与这种改动和平共处。"感觉作业功率不高，技术作业的过度补偿或许会带来难以置信的压力。这或许会让你置疑，向办理层过渡是否是一个过错。这些心情或许会继续一段时刻，但对它们采纳举动是过错的。假如能够的话，至少坚持6个月到1年，然后再回头看看自己的感触。"

作为一名新的工程司理，与其忧虑自己的奉献，不如试着去问以下这些问题：

1. 我的团队有多健康？咱们的作业质量怎样，影响有多大？

作为一名新就任的司理，你很简单被一些特定的应战拖垮，或许为一些严重的成功所鼓动。但千万不要忽视团队的全体产出和健康状况。Yung说："即便你的绩效评价效果很不错，也要尽力坚持一对一说话，参加每一次新司理训练课程，假如你的团队还没有得到效果，你的影响力就会低于应有的水平。但一起也存在着过火着重效果、危害质量和团队健康的危险。你或许在做正确的作业，并推进方针的进步，但你随叫随到的轮换制会让工程师们精疲力竭，并终究挑选替换团队。要害是要对团队的各个方面进行出资，并坚持平衡——即便某些改动在短期内或许会拔苗助长，比方减缓开发人员的功率和团队的幸福感，但跟着时刻的推移，它们会添加你的影响力。"

2. 假如没有我，我的团队能运作得怎样样？

Yung说："一位老司理人从前告知我，他能够经过估量自己脱离多长时刻内团队能正常运作，来大致衡量自己的阅历水平。一开端是几天，然后或许是一周。终究，他能够延长到一个月，然后是几个月的陪产假。现在他巴望自己能脱离一整年。我置疑大多数公司实际上不会让你脱离那么久，但这是一个对你自己有用的试金石。生长为一名办理者不只要教授常识，还要树立正确的团队，填补空白。或许你有一个团队，给他们正确的使命，他们能比你预期的更快地完结使命，并要求完结更多的使命。但假如他们依然依靠你来告知他们下一个项目是什么，分化下一个项目，那么假如你想去休假，你就需求有人来协助。"

对领导层的主张：怎样在未知范畴进行办理？

Yung说："与开端从个人奉献者到工程司理的改动很相似，转向办理多个团队或安排或许会让人觉得这是一份全新的作业。你会更简单堕入人员编制圈套，由于添加的需求与团队中办理人员的数量密切相关。最重要的是，一旦你开端办理司理，你会很简单发现新司理无处不在。有时，你会很想挑选那些不甘愿的，令人难以置信的技术领导者，他们并不是真的想办理。"

当然，也有"战役时期"，当全部的手都在甲板上和战场过渡或许是必要的。可是要当心，容正告说。"在Stripe的前期，我将三名工程师转为办理层，由于咱们需求当即的支撑，并且还在加速招聘途径。他们中的两个逐步喜爱上了这个人物；第三个意识到他们在编码和供给技术领导时最高兴，所以又重新开端作业。"要害是要密切合作，培育新的办理者——保证他们睁大眼睛投入其间，有时机学习，一起也给他们换回的空间。假如让职工担任不合适的办理职务，你不只有烧掉一些最有功率的团队成员的危险，并且还会阻挠自己找到更好的人。"

当然，在"战役时期"，全部的人手都在"甲板"上，搬运很或许是必要的。Yung说："但要当心行事，在Stripe的前期，我把三名工程师调到了办理层，由于咱们需求即时的支撑，并且咱们还在扩大招聘途径。他们中的两个逐步喜爱上了这个人物，但第三个人意识到，当他编写代码并供给技术领导时，他最高兴，然后又转回来了。要害是密切合作，培育新的办理者——保证他们坚持清醒，并有时机学习，但也要给他们回归的空间。把职工留在不适合的办理岗位上，不只会让你的一些最有功率的团队成员精疲力竭，还会让你无法找到更好的人。"

太多的领导者喜爱去压服那些不愿意留在公司的办理者，让他们承当职责。在要害时刻，这或许是必要的，但让不甘愿的办理者在岗位上呆太久是一个价值昂扬的过错。

团队领导层应经过提出以下问题来进步功率：

1. 是什么让你的团队联合起来，你为什么要支撑他们？

在高添加的公司中，重组是继续的，也是预期的。在水平、笔直、特定范畴或特定用户/产品的矩阵型团队结构之间有一个长时刻的切换，这意味着安排领导往往会在他们的翼下构成一组彻底不同的团队。假如做得不对，这或许会让人感觉像被抽打相同，新安排感觉被随意地安排在一起，缺少更广泛的方针。Yung说："在Stripe的时分，我曾带领团队运用特定的工程学和产品技术构建应用程序，比方前端开发、ML和了解SaaS事务模型。

起先，它的确感觉像是一个与Stripe中心事务相去甚远的应用程序大杂烩，但在作业和迭代之后，咱们将使命与两件事联络在一起：一是经过构建强壮的功用来增强中心付出途径，这些功用或许不是每个用户都需求的，但对那些需求的用户来说是至关重要的；二是，作为新事务方法的办理者，跟着时刻的推移，这些功用或许会变得杂乱，成为公司的首要驱动力。这有助于描绘一个愈加连接的愿景，让人们能够向自己和其他团队解说他们在做什么。"

2. 你的团队健康吗？他们是正确的团队吗？

假如你不能自傲地答复为什么你的团队要联合在一起，或许你是否正在做正确的作业，那么你就不要惧怕采纳举动。你需求考虑更大的跨团队改善，或许某一个团队底子不应该存在，或许其他团队没有满足的人员来完结他们最重要的项目。寻求司理、搭档和其他跨功用合作同伴的协助，以评价你的团队并做出改动。

Yung表明："我喜爱从以下几个方面进行评价：人员（我在团队中是否具有正确的技术人员和领导者？团队是否满足投入，职工是否取得了所需的展开和生长时机？），项目和方针（咱们现在是不是在做有意义的作业？成员是否了解咱们正在做的项目？）以及展开（咱们是否在以正确的脚步投入时刻和阅历？不论是短期仍是长时刻，什么最能加速咱们的脚步？）"

3. 我和我的团队共处的办法正确吗？

了解仓库和技术作业能够协助你成为一名优异的一线司理，了解你的司理和他们的团队怎样日常运作能够协助你生长为一名安排领导者。尽你所能地支撑每个团队，不要逃避搜集第一手常识。学会在团队会议中成为一名调查者，在一对一说话之外展注册明的沟通。

Yung说："但不要让搜集信息把你带到太深的圈套之中，你很简单堕入这样一个为难的地步：你在协助调试本地团队问题，而不是做出有助于你的安排全体的改善。"你也或许会感到一种激动，想要介入并辅导向你报告的团队。但现在，"问而不答"的情绪比以往任何时分都重要，看看你的团队领导告知你他们需求什么。经过供给他们没有的外部环境，并在更广、更高的层次上做出奉献，最大化你的价值。

安排领导力是关于支撑、倾听和辅导的，而不是亲力亲为的参加其间。你下面每一层的搭档都比你更了解他们的日常应战，所以你的干涉是低出资报答率的。

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